[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.23.2″ _module_preset=”default” custom_padding=”1px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.23.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.23.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.24.0″ _module_preset=”default” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” header_2_font=”Playfair Display|700|||||||” header_2_font_size=”36px” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.23.2″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Alt for mange fusioner f\u00e5r ikke realiseret deres potentiale for gevinst og synergi<\/strong><\/p>\n N\u00e5r en virksomhed p\u00e5t\u00e6nker at opk\u00f8be eller fusionere med en anden bruges mange ressourcer p\u00e5 \u00f8konomiske analyser, v\u00e6rdis\u00e6tning af aktiver, beregning of potentielle synergi effekter og juridisk formuleringer. Ingen of disse tiltag kan undv\u00e6res i et grundigt forarbejde, des mere kan det undre, at de fleste virksomheder efter vor mening slet ikke eller relativt d\u00e5rligt forbereder sig p\u00e5 fusionen af to virksomheders kulturer.<\/p>\n En succesfuld sammensmeltning af kulturerne er absolut den mest afg\u00f8rende faktor for, hvor stor synergi effekt, der kan forventes efter fusionen.<\/p>\n Talrige eksempler p\u00e5 mislykkede fusioner kan der l\u00e6ses om i medierne. De har aldrig opn\u00e5et den planlagte synergi og \u00f8konomiske gevinst, der var motivet for fusionen. \u00c5rsagen findes sj\u00e6ldent i oversete juridiske aspekter eller manglende \u00f8konomiske beregninger.<\/p>\n Det, der oftest ses, er at indtjeningsbudgetterne ikke holder. Synergieffekten kom ikke, 2 + 2 blev ikke til 5. Eller i nogle tilf\u00e6lde blev 2 + 2 ikke engang 4, men kun til 3 !?! I stedet for et selskab med \u00f8get volumen og produktivitet har man efter fusionen snarere to virksomheder med faldende volumen og produktivitet, samt en hel bunke nye problemstillinger, som man ikke havde tidligere. Man kan sp\u00f8rge sig, hvorfor det sker. Efter vor mening er \u00e5rsagen den, at det menneskelige element undervurderes eller ofte m\u00e5ske helt overses. En virksomhedssammenl\u00e6gning eller opk\u00f8b anses snarere for at v\u00e6re et \u00f8konomisk anliggende end et anliggende med mange mennesker, m\u00e5ske flere hundrede eller tusinde involverede.<\/p>\n Enhver virksomhed eller organisation opbygger sit eget s\u00e6rpr\u00e6g, sin egen kultur. Denne kultur forandres konstant, men med usynlige \u00e6ndringer, der ikke m\u00e6rkes of organisationens medlemmer. Medlemmerne vil v\u00e6rne om denne enhed i en form, der altid udtrykkes i \u201dos\u201d og \u201dde andre\u201d, s\u00e5 snart enheden st\u00e5r overfor en forandring, der opfattes som en trussel.<\/p>\n I en fusion st\u00e5r man med to enheder, der ser den anden enhed som \u201dde andre\u201d, der oftest umiddelbart vil blive opfattet som en trussel mod sin egen enhed. At det vil blive opfattet som en trussel skyldes, at det f\u00f8rste medarbejderne og lederne t\u00e6nker p\u00e5, n\u00e5r de h\u00f8rer ordet \u201dfusionssynergier\u201d er rationalisering p\u00e5 dobbelte funktioner og lukning of marginale forretningsomr\u00e5der i de to fusionerende organisationer. Der skabes usikkerhed hos den enkelte, da han t\u00e6nker, hvad sker der med min arbejdsplads. Mister jeg den m\u00e5ske. Det bliver enten mig eller min kollega. Angsten for at miste sit job, optager pludselig alle medarbejderne og ledere, der ikke er direkte involveret i fusionsforhandlingerne, med en betydelig nedgang i produktiviteten til f\u00f8lge. Tiden bruges p\u00e5 korridor snak, der opbygges personlige \u201df\u00e6stninger\u201d for at sikre sig bedst muligt – g\u00f8re sig selv s\u00e5 uundv\u00e6rlig som mulig – man afsk\u00e6rmer sig fra kollegaerne, information tilbageholdes eller forfalskes, man taler bag om ryggen p\u00e5 hinanden, truende konkurrenter fors\u00f8ges undermineret og sv\u00e6kket. Pludselig f\u00e5r de destruktive kr\u00e6fter frit spil, enten for \u00e5ben sk\u00e6rm eller bag kulisserne blandt \u201dp\u00e6nere\u201d mennesker, hvis usikkerhedsperioden er lang nok<\/p>\n Det uheldige i denne situation er, at det er meget let at skabe denne destruktive interne situation i organisationen, men det er meget vanskeligt at vende den rundt igen. Der skal som bekendt kun \u00e9n handling til at \u00f8del\u00e6gge tilliden mellem to personer, men det tager lang tid at opbygge tilliden igen.<\/p>\n Dette spil foreg\u00e5r i begge de fusionerende organisationer, og alligevel forventes det typisk at medarbejderne skal v\u00e6re \u00e5bne, im\u00f8dekommende og byde de nye kollegaer velkommen. Men denne forventning holder kun, hvis der er bestemte foruds\u00e6tning tilstede. I organisationerne skal der herske en udpr\u00e6get tillid til ledelsen og kollegaer. Medarbejderne skal have en forst\u00e5else af den aktuelle situationen samt en tro p\u00e5 en ekspansiv fremtid og endelig skal de v\u00e6re parate til forandring.<\/p>\n Traditionelt fors\u00f8ger man at begr\u00e6nse skaden ved at afkorte usikkerhedsperioden mest muligt. Det g\u00f8res ved f\u00f8rst at offentligg\u00f8re fusionen s\u00e5 sent som mulig. N\u00e6ste skridt burde s\u00e5 v\u00e6re hurtigst muligt at skabe et klart f\u00e6lles fremtidsbillede for begge organisationers medlemmer, hvor ethvert individ ser sin egen fremtidige position. Dette sker dog i utallige tilf\u00e6lde ikke, enten fordi den \u00f8verste ledelse ikke t\u00e6nker p\u00e5 det, eller fordi den nye ledelse for det fusionerede selskab ikke kan finde fodslag og bruger al sin tid og energi p\u00e5 at afklare interne roller og forholdene imellem sig.<\/p>\n Der findes dog en r\u00e6kke metoder, der kan afhj\u00e6lpe situationen. New Way Consulting har en r\u00e6kke v\u00e6rkt\u00f8jer, der kan anvendes b\u00e5de til at forebygge \/ forberede organisationen f\u00f8r en fusion, og til efterf\u00f8lgende at helbrede \/ integrere organisationerne.<\/p>\n Hvilke metoder og type v\u00e6rkt\u00f8jer der skal s\u00e6ttes ind afh\u00e6nger selvf\u00f8lgelig af den konkrete situation. Al erfaring viser dog, at det ikke er 100% afg\u00f8rende hvad man g\u00f8r, men derimod s\u00e6rdeles afg\u00f8rende hvordan man g\u00f8r det.<\/p>\n Alle metoder New Way Consulting anvender er opbygget som processer, der skaber respekt, tillid og skaber f\u00e6lles forst\u00e5else mellem organisationens medlemmer – samtidig med at aktuelle problemstillinger l\u00f8se. Derudover vil organisationen f\u00e5 tilf\u00f8rt en stor portion praktisk l\u00e6ring og en dybere indsigt i den vanskelige disciplin, der hedder integrerende ledelse.<\/p>\n Vi har s\u00e6rligt udviklede metoder til at \u201dtage temperaturen\u201d p\u00e5 tillidsniveauet i organisationen. Metoder der forebygger usikkerhed og angst ved at skabe indsigt i den aktuelle situation og en forst\u00e5else af den enkelte medarbejders situation.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Hvordan sikres gevinsten og synergien af en fusionAlt for mange fusioner f\u00e5r ikke realiseret deres potentiale for gevinst og synergi N\u00e5r en virksomhed p\u00e5t\u00e6nker at opk\u00f8be eller fusionere med en anden bruges mange ressourcer p\u00e5 \u00f8konomiske analyser, v\u00e6rdis\u00e6tning af aktiver, beregning of potentielle synergi effekter og juridisk formuleringer. Ingen of disse tiltag kan undv\u00e6res i et grundigt forarbejde, des mere kan det undre, at de fleste virksomheder efter vor mening slet ikke eller relativt d\u00e5rligt forbereder sig p\u00e5 fusionen af to virksomheders kulturer. En succesfuld sammensmeltning af kulturerne er absolut den mest afg\u00f8rende faktor for, hvor stor synergi effekt, der kan forventes efter fusionen. Talrige eksempler p\u00e5 mislykkede fusioner kan der l\u00e6ses om i medierne. De har aldrig opn\u00e5et den planlagte synergi og \u00f8konomiske gevinst, der var motivet for fusionen. \u00c5rsagen findes sj\u00e6ldent i oversete juridiske aspekter eller manglende \u00f8konomiske beregninger. Synergien opn\u00e5s ikke Det, der oftest ses, er at indtjeningsbudgetterne ikke holder. Synergieffekten kom ikke, 2 + 2 blev ikke til 5. Eller i nogle tilf\u00e6lde blev 2 + 2 ikke engang 4, men kun til 3 !?! I stedet for et selskab med \u00f8get volumen og produktivitet har man efter fusionen snarere to virksomheder med faldende volumen og […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":481,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[11,12],"tags":[],"class_list":["post-486","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ejerskifte-salgsmodning","category-turnaround-finance"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/486","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=486"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/486\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":800,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/486\/revisions\/800"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media\/481"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=486"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=486"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/newway.dk\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=486"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Synergien opn\u00e5s ikke<\/h4>\n
Os og de andre<\/h4>\n
Destruktive energier<\/h4>\n
Metoder der kan\u00a0afhj\u00e6lpe situationen<\/h4>\n
N\u00f8glen er tillid og respekt samt f\u00e6lles forst\u00e5else<\/h4>\n