Bestyrelsen skal hjælpe dig til at tjene flere penge!
En professionel bestyrelse kan bruge deres ekspertise fra andre brancher til at forøge værdien af en virksomhed. Men i følge en undersøgelse foretaget af New Way Consulting er det dog langt fra alle små og mellemstore virksomheder, som får nok ud af deres bestyrelse. Faktisk synes hele 59 %, at de ikke får nok assistance fra bestyrelsen. Og undersøgelsen viser da også, at dette ofte skyldes det faktum, at den nye bestyrelse ikke sætter sig nok ind i den virksomhed de skal rådgive.
Grundigt forarbejde skaber resultater
For at en bestyrelse i en mindre eller mellemstor dansk virksomhed virkelig kan komme til sin rette skal den forstå den dagligdag, som ejeren/ejerne reelt arbejder under. For det hjælper ikke bare at give dem en række opgaver oveni det arbejde, de allerede har.
Der er to årsager til dette. For det første viser undersøgelsen, at 42% af ejerlederne havde problemer med at strukturere arbejde og opgaver for andre. Deres spidskompetencer ligger nemlig ofte på helt andre områder. Derfor skal bestyrelsen sørge for at bidrage med denne struktureringskompetance og måske endda også sørge for at det bliver sat igang.
For det andet er livet og ledelsesformen i en mindre eller mellemstor virksomhed ofte præget af det, som vi hos New Way Consulting kalder for ”stjerneledelse”, hvilket betyder at ejeren/ejerne er i midten og alle de ansatte er omkring. Denne delegerings- og struktureringsopgave er det afgørende at få løst. Og her kan en aktiv bestyrelse hjælpe.
Kend dig selv – Din bestyrelse kan give hjælp!
En aktiv bestyrelse bør også fungere som sparringspartner på det personligt udviklende plan. Næsten 78% af ejerlederne har nemligt konstateret, at jo bedre de kender dem selv, desto bedre ledere kan de blive.
Og dette er der brug for, hvis virksomheden skal vokse og der skal indføres mere traditionelle ledelsesformer, hvor beslutninger og ikke mindst ansvaret uddelegeres.
Vores erfaring er, at det næsten altid giver problemer, hvis ejeren/ejerne skal træffe alle beslutninger. Og jo større virksomheden bliver desto sværre bliver det, hvis ejerne skal gøre dette alene. I mange virksomheder er det stadig ejeren som træffer beslutninger om alt lige fra indkøb af papirklips til forhandling af de store ordrer. Det er derfor, at en professionel bestyrelse med den rigtige sammensætning kan gøre en stor forskel i mange virksomheder. Det er nødvendigt, at organisationen sammensættes og ansvaret uddelegeres på en fornuftig og hensigtsmæssig måde, således at bliver dynamisk og knap så sårbar, når ejeren er syg eller holder ferie.
Plan for vækst & udvikling
Over halvdelen af de adspurgte virksomheder har et ønske om at blive større, men fakta er, at langt størstedelen ender med at stå stille. Det er her, der er brug for en forretningsplan, som ledelsen og bestyrelsen kan agere efter. Og i mange situationer er det bestyrelsen, som må gå aktivt ind i den proces. For ellers overskygger driften tiden til strategisk og fremadrettet tænkning.
Et af de områder som oftest giver størst resultater er arbejdet med markedet, kunder og produktprogrammet. Mange virksomheder vil sælge alt til alle – og de er kraftigt drevet af, at det er ordrerne der styrer de opgaver de løser. Der er alt for lidt fokus i den måde, hvorpå salget styres. Der sker meget nyudvikling og specialtilpasning til konkrete kunder, men løsningerne bliver alt for sjældent solgt eller lavet til udbytterige koncepter. Også her har den værdiskabende bestyrelse en væsentlig opgave, hvor den kan stille alle de spørgsmål, som ellers ikke bliver stillet. Men for at være en god sparringspartner er bestyrelsen nødt til at sætte sig ind i virksomheden og dens produkter. Og det kræver tid og lysten til at gøre det!
Interne arbejdsgange
For mange virksomheder er arbejdet med de interne arbejdsgange, f.eks. via LEAN tankegangen, et område som er meget overset. De små og mellemstore virksomheder har den fordel at de er fleksible og hurtigt kan omstille sig. Men bagsiden af medaljen betyder ofte, at der er for meget personale til sikring af denne fleksibilitet, som følge af den manglende salgsfokusering.
Bestyrelsen som udviklende drivkraft
En af de primære opgaver for bestyrelsen er at sikre virksomhedens udvikling samt at være en drivkraft i denne proces. Virksomhedens bestyrelse skal klart kunne kommunikere, hvor virksomheden er på vej hen og bidrage til at det nås!
I de større virksomheder er det direktionen som tager teten i forhold til strategiarbejdet. Men i de mindre virksomheder er det nødvendigt, at bestyrelsen tager en mere aktiv rolle. I mange situationer er det gavnligt at involvere mellemledere eller væsentlige ansatte i det udviklende arbejde. Det sikrer, at virksomheden står sammen, hvorved ejerne får flere ambassadører, når strategien skal udrulles. Men samtidig giver det også bestyrelsen en enestående chance for at få et indtryk af, hvordan dagligdagen reelt fungerer.
Bestyrelsesformanden i særdeleshed skal stå til rådighed for løbende diskussioner og sparring, når ejeren bliver i tvivl og har brug for en ”second opinion”. Men bestyrelsesformanden kan også give en god balast og troværdighed i forhold til forhandling med store kunder og banker.
Bestyrelsen som kontrolorgan
I sidste ende er det bestyrelsens ansvar at virksomheden har en strategi og at den følges, således at der fremkommer fornuftige resultater. Derfor er bestyrelsen nødt til at sikre, at der foreligger fornuftige rapporteringsrutiner, således at virksomhedens tilstand hele tiden kan måles.
Arbejdet med nøgletal samt sikring af tilstrækkelig underretning af banken er vigtige elementer, som skal sikre at virksomheden kan reagere og gennemføre korrigerende handlinger for at rette op på forholdet. Endelig skal bestyrelsen jo sikre, at virksomhedens kapitalberedskab er tilstrækkeligt i forhold til den virksomhed, der drives.
Tættere på i en presset situation
I de situationer hvor det hele bare kører derudad, så bliver bestyrelsens opgave oftest til en indpisker og et kontrolorgan, som sikrer at virksomheden bevæger sig i den rigtige retning samt følger den fastlagte plan. Men når krisen trænger sig på, så skal bestyrelsen væsentligt tættere på.
MEN det må stadig ikke gå ud over det kølige overblik, som bestyrelsen samtidig skal have. Så tættere på bør ikke være operationelt men snarere i form af tættere og hyppigere sparring til ledelse og direktion.
