Øg ikke usikkerheden mere end fusionen kræver
Vellykkede fusioner starter med at gøre medarbejderne forandringsvillige
Skrevet af Irene Brandt – publiceret i LederForum
Ved at fusionere tre små kommuner til en stor kommune, burde der kunne opnås en rationaliseringsgevinst. Dette er politikernes indgangsvinkel til opgave- og kommunalreformen. Samtidig forventer de små kommuner, som på visse specialiserede områder enten mangler kompetencer eller helt mangler funktioner, at de via fusionen kan forbedre serviceniveauet.
»Men tager vi ved lære af erfaringerne fra fusioner i den private sektor, så er det en kendsgerning, at i 6-7 ud af 10 fusioner ender firmaerne med at stå dårligere efter fusionen end før fusionen, på trods af, at hensigten var den stik modsatte,« siger konsulent Steen Lykke Rasmussen fra New Way Consulting. Han har medvirket ved en række fusioner og kender grunden til, at det så ofte går galt:
»Det skyldes, at de, der træffer beslutningen om fusionen, sjældent er de samme som dem, der skal udføre den,« siger han.
Sammen med LEDERFORUMS Uddannelsesafdelingen tilbyder Steen Lykke Rasmussen et uddannelsesforløb, som skal hjælpe kommunerne udenom de værste faldgrupper i kølvandet på de kommende kommunesammenlægninger.
Stiller enorme krav
Den rationaliseringsgevinst, som de kommunale politikere øjner for enden af fusionerne, opnås blandt andet på chefniveau. Frontpersonalet i kommunerne vil ikke blive væsentligt berørt af sammenlægningerne – i hvert fald ikke i forhold til, hvor mange medarbejdere, der skal bruges for at løse opgaverne. Derimod vil især top- og mellemlederne stå for skud, for der vil næppe blive brug for alle cheferne efter fusionerne.
»Den kommende sammenlægning i kommunerne kommer til at stille enorme krav til topcheferne, for de sidder sandsynligvis i en situation, hvor der er risiko for, at de mister deres eget job. Alligevel skal de gå forrest og være konstruktive og visionære. Det kræver styrke – og formår de at gøre det, burde de efterfølgende dekoreres,« siger Steen Lykke Rasmussen. Han ved af erfaring, at den offentlige sektor har en lang tradition for, at der er stor loyalitet over for politiske beslutninger, men de kommende sammenlægninger er så udfordrende, at han ikke mener, at det er noget, man kan forvente i denne sammenhæng.
»Det første man skal gøre er at starte hurtigt, og derefter at skabe forandringsvillighed blandt alle medarbejdere,« råder Steen Lykke Rasmussen og fortsætter:
»Politikerne bør hurtigst muligt efter, at en fusion er endelig godkendt, inddrage ledelse og medarbejdere og bede dem om aktivt at komme med forslag til, hvordan rationaliseringen bedst gennemføres. Man skal ikke sætte sig ned og vente på at omstændighederne bliver optimale – for det bliver de aldrig i disse situationer. Og lader man stå til og venter for længe, så rejser de bedste medarbejdere først – måske fik man løst problemet, og man slap for at tage stilling til, hvem der skulle bortrationaliseres; men det er ikke de dygtigste medarbejdere, der er blevet tilbage.
Men man skal handle hurtigt. En af de værste kilder til forandringsmodstand er usikkerhed, fordi usikkerheden flytter den enkeltes fokus fra os til mig. Usikkerhed er en grundlæggende hindring for fremskridt og står i vejen for forandringer. Det er langt bedre, at stille folk over for konkrete kendsgerninger gode såvel som dårlige – i stedet for at give fnider og fnadder mulighed for at eskalere. Og uanset hvad man som politiker eller topchef mente om fusionen, inden den var en realitet, så har man pligt til loyalt at støtte processen nu, hvor den er en kendsgerning. Det er trods alt mange menneskers ve og vel, man har ansvaret for.«
Forandringsvillighed opstår, når alle kan se en positiv udgang som følge af forandringen. Men det kommer ikke af sig selv. For det første vil mange chefer forventeligt reagere med skepsis, fordi deres egen stilling pludselig er i fare, og synes de, fusionen derfor er en dårlig ide, så ender de med at modarbejde en vellykket fusion. Dernæst er det medarbejderne, som på den ene side sandsynligvis ikke risikerer deres stillinger, men på den anden har en dybt forankret modvilje mod begreber som fusion og rationalisering, fordi de ofte tidligere har oplevet, at de mange tidligere gennemførte organisatoriske omstruktureringer har medført store problemer og konflikter i organisationen.
»Hvis ikke processen styres professionelt, ender det altid med, at de laveste menneskelige værdier bliver dominerende. I hvor høj grad konflikten vil være destruktiv afhænger af niveauet for den gensidige respekt og tillid mellem medarbejdere og ledelse,« siger Steen Lykke Rasmussen.
Og jo dårligere det allerede går, des større fiasko vil fusionen resulterer i.
»Fungerer samarbejdet imellem kommunerne godt, kan fusionen sandsynligvis forløbe rimeligt smertefrit; men der, hvor der allerede er synlige magtkampe, er chancerne for, at det går godt, begrænsede. I de kommuner, hvor der allerede er opbygget store spændinger, vil medarbejderne tage spændingerne med over i det nye samarbejde, som derfor også vil komme dårligt fra start,« siger Steen Lykke Rasmussen og tilføjer, at hvis kommunerne dertil bliver meget præget af de politiske spil i kommunalbestyrelsen, så vil enden på fusionen sandsynligvis være kaos.
Til gengæld er der store chancer for succes, hvis de nye kommuner besætter sine chef- og lederstillinger med folk, der kan dokumentere succes i håndtering af organisatoriske sammenlægninger og omstruktureringer. Det er nu engang en af de vanskeligste ledelsesopgaver, der findes, at kunne håndtere komplekse forandringsprocesser.
»Så kan man udnytte fordelen ved den høje loyalitet over for overordnede politiske beslutninger, som man finder i den offentlige sektor; men det forudsætter, at alle kommuner i fusionen opfylder betingelsen,« siger Steen Lykke Rasmussen.
Vind prinsessen
Mens politikerne indtil i dag fortrinsvis har argumenteret for fusionen med udgangspunkt i egne synsvinkler og med hensyntagen til borgernes perspektiv, er der ikke mange politikere, der har taget afsæt i medarbejdernes vinkel. Ledere og medarbejdere er bare nogen, der er der; men de er meget centrale, når det skal afgøres, om fusionen skal være succes eller fiasko.
»Problemerne opstår, når fusionen derfor mislykkes. Den vil fremme de destruktive adfærdsmønstre og blive psykisk opslidende for alle parter, og det er der en meget fundamental grund til. Når mennesker præsenteres for forandringer, er der i princippet kun to måder at møde disse på: man kan enten reagere negativt eller positivt – man er aldrig uberørt af en forandring, for mærker man intet, er der jo ikke tale om en forandring,« siger Steen Lykke Rasmussen. Han konstaterer videre, at de færreste vil reagere positivt på organisatoriske forandringer, fordi disse fjerner stabiliteten og trygheden. Disse reaktioner vil igen udløse en af to mulige typer energi.
»Nogen vil enten reagere ud fra, at de ser problemet, som en farlig uhyggelig drage, de skal bekæmpe, mens andre vil betragte problemet som gevinst situation – en prinsesse, de gerne vil vinde. I en organisation præget af magtmennesker, der har udsigt til at miste deres position, vil der være flest, der vælger at reagere med ”dræb dragen energi”. Succesen afhænger af, hvor mange og hvor hurtigt man kan få til at se prinsessen,« siger Steen Lykke Rasmussen.
Sådan lykkes fusionen
En vellykket kommunal fusion kan skabes; men det kræver, at beslutningstagerne formår dels hurtigt at vedtage den kommende overordnede struktur, dels hurtigt at kommunikerer den nye struktur ud til medarbejderne og dels hurtigt at inddrage medarbejderne i fusionsprocessen. Mine erfaringer er, at de første 100 dage er afgørende. Derfor er det nødvendigt, at have en plan for integrationsprocessen for de første 100 dage parat, når man offentliggør den nye struktur.
»Stikordene for den vellykkede fusion er: Forstå det fælles formål og føl dig som en del af det. Og udgangspunktet skal være, at skabe mange fælles nævnere frem for at fokusere på forskellighederne i de fusionerende kommuner. Især er en hurtig medinddragelse af medarbejderne alfa og omega, hvis tidligere strukturændringer – for eksempel indførelse af integrerede ordninger – har været meget spændingsfyldte. Selvom medarbejderne sikkert i dag kan se, at integrationen medførte fordele, så vil de altid tænke tilbage på processen, som noget meget ubehageligt, som de ikke har lyst til at opleve igen,« siger Steen Lykke Rasmussen. Han fortsætter:
»Det topcheferne skal gøre er, at de i stedet for selv at sidde og udtænke og træffe alle beslutningerne, skal de definere rammebetingelserne og afgrænse klare opgaver, derefter lade deres mellemledere og medarbejdere selv finde ud af, hvad de har brug for i processen. Jo hurtigere politikere og topchefer giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at få indflydelse og tage ansvar, des bedre lykkes fusionen.«
En meget vigtig pointe i denne sammenhæng er, at kun de færreste medarbejdere og mellemledere er uddannet til at løse de strategiske strukturelle opgaver herunder de mange menneskelige konflikter, der uvilkårligt opstår i forbindelse med organisatoriske sammenlægninger, og det er her, at det uddannelsestilbud, som LEDERFORUM nu udbyder sammen med Steen Lykke Rasmussen, kommer ind i billedet.
At klare sammenlægningen
»Uddannelsen er bygget op i moduler, som samlet danner en helhed. Dog behøver man ikke deltage på samtlige moduler, man kan vælge sig ind på de enkelte moduler efter behov. Ved at deltage på alle moduler får man dog viden på alle de
centrale områder, der er nødvendige, men også tilstrækkelige til at kunne håndtere organisatoriske sammenlægninger. Ideelt ville selvfølgelig være for integrationen, hvis man samlede og uddannede den gruppe medarbejdere og ledere – eventuelt fra alle de gamle kommuner, som skal blive til en ny afdeling – så kan man med fordel hjemkøbe uddannelsen til egen kommune. Kursets 2. del kan med fordel bruges sektoropdelt og samlet tilbydes nøglepersoner fra samme sektor,« siger Steen Lykke Rasmussen.
Uddannelsens 1. del handler om at forebygge konflikter, mens den 2. del handler om at integrere fusionerede organisationer.
»På første del handler det om at lære at forstå, hvad der sker med mennesker, når der sker strukturelle sammenlægninger. Ligesom man vil få redskaber til at forudse og forebygge konflikter og i stedet skabe motivation i en forandringssammenhæng.
Anden del af kurset handler om at skabe integration ud af fusionen. I denne sammenhæng er det vigtigt, at huske på, at de, der ikke siger noget, ikke nødvendigvis er enige. Derfor er det uhyre vigtigt, at man ikke bare lader de, der taler mest, styre forløbet, man ønsker jo som udgangspunkt, at alle skal bakke op om processen. Derfor skal alle også til orde,« siger Steen Lykke Rasmussen.
Risikofasen
I dag er den overordnede struktur for kommune- og opgavereformen mellem stat og kommuner fastlagt.
»Nu er vi inde i risikofasen, hvor kommunerne skal beslutte, hvad der skal ske fra nu og til den enkelte medarbejder er inde i sin nye arbejdsopgave, og alle føler, de har fået en ny tryghed og hverdag. Til lederne vil jeg derfor sige: Medarbejderne i kommunerne er generelt i dag utroligt kompetente, der er derfor ingen grund til at behandle dem som om, de stadig var arbejdere i det gamle industrisamfund. Godt nok skal du ikke afgive dit job; men lad alle de beslutninger, som medarbejderne selv kan træffe, blive truffet af medarbejdergruppen. Du kan alligevel ikke rumme alle medarbejdernes behov og ønsker – så lad dem selv gøre det! Lad medarbejderne tænke, hvad der er godt for dem, i stedet for at du tænker, hvad der er godt for dem. Har du en god ide, så får de den også – hvis den er god for dem. Hvis den ikke er god for dem, er det værste du kan gøre at trække den ned over hovedet på dem. Kort og godt: Undgå at øge usikkerheden mere end fusionen kræver!« siger Steen Lykke Rasmussen. Han fortsætter:
»Dernæst bør lederen gå forrest og skabe de positive tanker om, hvordan man får det bedste ud af fusionen, så målsætningen om at give de ældre maksimal service opfyldes også efter fusionen.«
Glem ikke teknologien
På kurset behandler Steen Lykke Rasmussen også de problemer af ren teknisk karakter, som en fusion mellem flere kommuner uvægerligt vil medføre.
»Det er ikke et it-kursus, men vi tager fat på, hvordan man kan skabe en situation, hvor sammenlægningen af it-systemerne og de delvis nye arbejdsgange ikke bliver et problem. Vi ved, at alle kommuner i forbindelse med fusionen skal finde ud af at integrere forskellige itløsninger. På kurset arbejder vi med, hvordan dette gøres, så vi ikke også står med et it-problem. Desværre tror jeg, at der er en tilbøjelighed til, at jo højere man sidder i hierarkiet, des mere undervurderer man, at integrationsproblemerne vil blive et problem i forbindelse med fusionerne,« siger Steen Lykke Rasmussen.